El plan de objetivos estratégicos están recogidos en el archivo enviado en su momento.

EKINTZAILETZA 2016

Septiembre 2015

1 INTRODUCCIÓN

El siguiente informe recoge una propuesta para la actividad relacionada con el emprendimiento desde 3 puntos de vista.

En primer lugar (capítulos 2 al 5) se abordan los aspectos relacionados con la generación y captación de ideas empresariales, elemento fundamental e indispensable para el futuro desarrollo de proyectos industriales.

En segundo lugar (capítulo 6) se apunta brevemente el desarrollo de estos proyectos industriales y el interés que una apuesta de creación de un grupo empresarial propio tiene para el IMH.

Finalmente (capítulos 7 y 8) se presentan algunos servicios y formaciones que pueden ofertarse externamente desde este área de actividad.

1.1 Ideas empresariales industriales

Es necesario atraer ideas, atraer y activar personas con ideas, tanto internas como próximas como un poco más lejanas a nuestra actividad a día de hoy.

Se pueden considerar una segmentación en 3 zonas, ideas internas, ideas próximas al IMH e ideas más lejanas, y se proponen acciones para cada uno de los casos.

Ideas Internas: Intraemprendimiento

Ideas Próximas: Concurso de ideas, darnos a conocer, formaciones (en ciclos, ingeniería, ...)

Ideas Más lejanas: Crear un elemento “atractor”

Todos estos elementos deberían convergir al espacio de emprendimiento e innovación para ir cogiendo cuerpo y forma.

Seguidamente se muestra un esquema de nuestro sistema de generación de ideas.

2 ASPECTOS GENERALES:

2.1 Espacio específico permanente:

Espacio de Ekintzailetza. Ordenadores con software de diseño (¿y otros?) para que los usuarios puedan realizar sus tareas y proyectos.

Los usuarios serán principalmente de 3 tipos:

Alumnos-exalumos de Formación Inicial, Formación para el Empleo o Ingeniería

Emprendedores externos, bien a través del concurso Tkgune o por “acceso libre”

Intraemprendedores: Personal interno que dedica horas libres a potenciales proyectos de emprendimiento.

Potencialmente 9 usuarios, 3 de cada perfil.

2.2 Acciones para fomentar el uso del espacio:

Formación Inicial – Espacio específico permanente

Contactar con los alumnos desempleados del último curso.

Pueden aprovechar los recursos para hacer lo que quieran.

¿Se les puede proponer alguna actividad? (Proyectos de emprendimiento en marcha, colaboración en proyectos de Asmaola, ...)

¿En qué condiciones?

Formación para el Empleo – Espacio específico permanente

Dar a conocer a todos los alumnos (entregar tríptico de emprendimiento) la existencia de este espacio donde:

Pueden aprovechar los recursos para hacer lo que quieran.

¿Se les puede proponer alguna actividad? (Proyectos de emprendimiento en marcha, colaboración en proyectos de Asmaola, ...)

¿En qué condiciones?

Ingeniería – Espacio específico permanente

Orientado a alumnos sin empresa.

Junior Empresa

Proyecos específicos: ITAUN, Alcorta (si se pone en marcha), ...

3 ACCIONES EMPRENDIMIENTO

3.1 Concurso Tkgune

Formación Inicial - Concurso Tkgune

Charla específica?

Taller tipo Asmalan – Berrigune?

Formación para el Empleo – Concurso Tkgune

Durante Febrero-Mayo, entregar panfleto del concurso.

Ingeniería – Concurso Tkgune

Charla específica?

Asignatura “Proyectos de Innovación” ; Módulo “emprendimiento”

Proyectos de Vigilancia Tecnológica?

Taller tipo Asmalan – Berrigune?

PROYECTOS

4 ESPACIO ABIERTO (Cafetería)

Objetivo

Crear un “Entorno fértil”, aprovechando la cafetería.

La cafetería es un sitio bastante tranquilo y, quitando unos pocos momentos punta, suele haber sitio en las mesas.

Excepto en las comidas, la relación entre el IMH y la cafetería es unidreccional, esto es, son los usuarios del IMH los que van a la cafetería.

¿Podría convertirse en bidireccional?

Imaginemos una cafetería atractiva para gente cualificada donde compartir ideas, información y proyectos. Gente que potencialmente pueden ser futuros “usuarios” del IMH.

¿Qué hace falta para conseguirlo?

• Un ordenador de sobremesa, al estilo del que hay en la entrada principal del IMH

• Un tablón de información (nuestros cursos, ofertas de empleo,... ) similar a los que hay en las escaleras

• Conexión Wifi.

• Una “ventana informativa”. Si se quiere hacer alguna visita, alguna consulta, alguna solicitud, ...

• Revistas técnicas y especializadas (“Emprendedores, ...)

• ¿Algunas acciones programadas? (Charlas que “se salen” del IMH, ...)

• ¿Qué más?

Público objetivo:

• Desempleados

• Alumnos universitarios

• Recién licenciados.

Plan de acción:

1.- Comentar con la persona responsable de cafetería (Ruth)

2.- Identificar bien nuestro público objetivo y nuestras características.

3.- Detallar qué hay que poner para hacer atractivo el espacio (ordenador, revistas, ...)

4.- ¿Una persona responsable?Pertsona bat jarri arduradun?

5.- Darlo a conocer (Barren, Facebook, ...)

Más información

Café Google: cafeína, ideas libres y Red para salvar el mundo (I)

Café Google: cafeína, ideas libres y Red para salvar el mundo (y II)

La cafetería será el corazón de Google Campus Madrid

http://www.elconfidencial.com/tecnologia/2015-06-21/los-cafes-siempre-han-sido-centros-de-innovacion-ahora-se-sumaron-los-hipsters_893516/

5 JUNIOR EMPRESA IMH:

El objetivo es plantear un alternativa a los alumnos sin empresa para poder ir desarrollando algunas competencias que de otra manera no podrían ser desarrolladas pero sin ser un sustitutivo al que debe ser el destino final, una empresa “normal”.

• Compuesta por estudiantes (Mínimo 3, no hay máximos).

• Realiza servicios de ingeniería (diseño, producción, organización, ...)

• Clientes: IMH y ...

• Condiciones laborales. Cobran menos (el 20%) de lo que cobrarían en la empresa normal

• Permite ir desarrollando algunas competencias y avanzar en algunos aspectos académicos (Informe posicionamiento, ...) que no podrían hacerse sin empresa

• Paralelamente se sigue buscando empresa

• No permite cumplir con todos los requerimientos. Un alumno que solamente haya estado en esta empresa, no podría conseguir el título.

5.1 Coste económico

5.2 Junior empresa:

Las Junior empresa son asociaciones de estudiantes, creadas en el marco de una Universidad, que prestan una serie de servicios o comercializan productos, primero con la finalidad de aprender haciendo, y luego con la obtener recursos que reinvertir en su propio proceso formativo.

Son asociaciones sin ánimo de lucro, con ventajas fiscales en el Impuesto de Sociedades y con el apoyo de personas y medios de los centros universitarios.

Infraestructura básica:

• Local

• Ordenador

• Acceso a la biblioteca

• Asesoramientoy orientación por parte de uno o varios profesores del centro.

Estas junior empresas ofrecen servicios tanto a la universidad como a otras empresas:

En la universidad organizan cursos de formación con la finalidad de complementar y reforzar la preparación académica de los estudiantes. La oferta varía según los criterios de cada junior empresa.

Más allá de la universidad, establecen relaciones profesionales con distintas empresas con el apoyo de los profesores tutores.

5.3 Requisitos para formar una Junior empresa

La Confederación Española de Junior Empresas (CEJE) establece dos requisitos para reconocer a una junior empresa:

A.- Tener la condición de aspirante a junior empresa, lo que supone:

• Estar constituida y registrada como asociación juvenil de estudiantes universitarios sin ánimo de lucro.

• Tener plena compatibilidad estatutaria y reglamentaria, de fines y métodos, con los dispuestos por la federación a la que pertenezca y por la CEJE.

• Ubicarse en un centro de enseñanza universitaria o similar con el beneplácito de las autoridades académicas.

• Haber organizado, al menos, un acto instructivo teórico destinado a los estudiantes de su facultad o escuela.

• Haber concertado y finalizado dos prácticas formativas.

• Disponer del informe favorable de la junta directiva de la federación a la cual le corresponda la adscripción.

B.- Presentar en una asamblea de la CEJE la documentación pertinente y contar con el voto favorable de las junior empresas que la integran, lo que implica:

• Cumplir todos los puntos necesarios para ser aspirante a junior empresa.

• Haber concertado y finalizado tres o más prácticas formativas, de las que la mitad serán para la universidad u órgano asimilado a la misma.

• Disponer del informe favorable de su federación.

• Disponer del informe favorable de la junta directiva de la Confederación.

5.4 Pasos a seguir para crear una Junior empresa

La Confederación Española de Junior Empresas (CEJE) posee personal cualificado que orienta y realiza un seguimiento cercano para ayudar a los estudiantes que decidan formar una junior empresa. El proceso consta de tres pasos básicos:

• Un mínimo de tres socios deben registrar la asociación y, posteriormente, cumplir los requisitos para la obtención de la denominación de aspirante a junior empresa, que es otorgada por la federación regional correspondiente.

• Federaciones y CEJE verifican la consistencia de la asociación para otorgarle la denominación de junior empresa en la siguiente asamblea de la CEJE.

• Los aspirantes deben presentar su proyecto al resto de junior empresas de la CEJE y someterse a votación. En caso de ser favorable, se convertirán en junior empresa.

Más información:

http://es.wikipedia.org/wiki/Junior_Empresa

6 INTRAEMPRENDIMIENTO

6.1 Introducción

El emprendimiento corporativo o intraemprendimiento (del inglés intrapreneurship) es una actividad emprendedora llevada a cabo dentro de las organizaciones, lo que puede traducirse en el desarrollo de proyectos empresariales innovadores y nuevos negocios para la empresa.

Comparado con el emprendimiento “clásico” o desde fuera de una organización, el intraemprendimiento presenta una serie de ventajas pero encuentra su principal reto en hacer frente a una serie de inercias complicadas de superar.

Entre los puntos a favor, supone una ventaja considerable el poder contar con capital original, infraestructura (mesas, sillas, conexión a internet, ayudantes, líneas de crédito), una fuerza de ventas ya existente o una marca que ampara y protege.

Sin embargo, habitualmente se va a encontrar con una cultura corporativa arraigada, endogámica y, tal vez, inepta. Una cultura que tiende a despreciar todas las ideas, bien porque no son suficientemente innovadoras (ya lo están haciendo otros, hay competencia), porque son demasiado innovadoras (no lo veo, ¿eso ya lo hace alguien?, ¿hay mercado para eso?), o porque quedan fuera del espacio de comodidad de la empresa.

Así, a pesar de que el intraemprendimiento pueda considerarse posiblemente como uno de los factores más decisivos en el éxito futuro de una empresa, y que desde la dirección de la empresa se quiera potenciar, la realidad es que en la práctica no sólo se ignora sino que a menudo se “elimina”.

6.2 ¿Cómo podemos potenciar el intraemprendimiento?

Lo primero que se debe tener claro es que el intraemprendimiento, al igual que la innovación, no se “crea” en vacío, ni mucho menos.

De lo que se trata es de identificar, ayudar e incentivar a este tipo de iniciativas, ya que son elementos clave en el futuro de la empresa. Para ello se debería al menos:

• Diseñar procesos específicos para detectarlos.

• Ofrecer un apoyo y estructura especial, ya sea a través de un programa de intraemprendedores o de incubadoras de ideas internas…etc.

• Establecer un entorno de trabajo que potencie la creatividad y la confianza, y donde las ideas puedan fluir.

• Crear una cultura de tolerancia al fracaso, donde se valore más la gente que (de forma controlada) se arriesga y crea, que el que no hace nada.

• Diseñar un proceso de valoración de ideas ágil, poco burocrático y con criterios transparentes, y sobre todo, que no obligatoriamente deba pasar por su superior

• Reconocer el trabajo del intraemprendedor, dotándolo de visibilidad y reconociéndolo (aunque no es la principal motivación, es importante un reconocimiento… no necesariamente económico, pero sí tangible e importante ya que, si no, puede provocar justo el efecto contrario)

• Ofrecer tiempo a los intraemprendedores para desarrollar mejor las ideas (ya que al principio cualquier idea es débil)

6.3 Ejemplos de iniciativas empresariales para fomentar el intraemprendimiento

A continuación algunos ejemplos de intraemprendimiento a nivel internacional:

• En 3M animan a los empleados a proponer nuevos negocios dentro de la empresa. Existe un equipo cuyo propósito es coordinar las necesidades de los intraemprendedores.

• En Google se permite a los empleados usar el 20% de su tiempo para dedicarse a proyectos de emprendimiento.

• En Shell funciona el “Game Changer Panel”, un equipo emprendedor encargado de explorar, perfilar y mejorar las ideas, y un comité de emprendedores encargado de valorar y financiar los mejores proyectos.

• IBM inició sus proyectos de emprendimiento con el EBO (Emerging Business Opportunities) solicitando a empleados, clientes, stakeholders e inversores de capital que hagan sugerencias de posibles áreas de negocio donde IBM no esté y tenga un futuro prometedor.

• Las empresas chilenas Gasco y Chilectra disponen de equipos de trabajo que funcionan organizadamente no solo aportando ideas sino ejecutando las propuestas recogidas. Estas empresas han sido reconocidas en América Latina por sus propuestas innovadoras.

• El intraemprendimiento en las empresas Continental Tire Andina y Renovallanta se vive a través de los círculos de mejora continua o “Business Team” que periódicamente miden el emprendimiento a través de sus indicadores de proyectos.

6.4 Objetivo

El objetivo de impulsar un proyecto de intraemprendimiento puede definirse como “Crear equipos de intraemprendedores dentro de las propias compañías, como clave para hacerlas más competitivas”.

Ya se ha expuesto en capitulos anteriores las oportunidades y frenos que presentan las organizaciones a dinámicas de intraemprendimiento. De ahí pueden deducirse una apuesta de mínimos para su funcionamiento:

• Apuesta clara. Es un cambio de marco de juego. O se hace o no se hace, pero hacer una apuesta a medias asegura que acabará diluida en la inercia organizativa.

• El compromiso de los recursos debe ser explícito, claro y sobre todo, tajante, para que no pueda ser ignorado.

• Si no lo se va a hacer bien, mejor ni intentarlo. De lo contrario solamente se consigue quemar la oportunidad y que la gente emprendedora se desespere y abandone.

6.5 Plan de trabajo.

6.5.1 Quitar frenos y potenciar las fortalezas. Crear un marco de juego

Plan de acción para minimizar el efecto de los frenos.

• Sensibilización, información,

• Estructuras – Recursos

• Tiempo disponible

• Sistema de compensación

   

Proponemos un trato:

• Dispones de un 10 % de tu tiempo (4 horas a la semana) para dedicar a lo que quieras. Bloqueadas en la agenda y respetadas en la programación de actividades.

• Cuentas con una persona de apoyo, en caso de necesitar ciertos recursos

• Con un objetivo genérico, “proponer proyectos empresariales innovadores y nuevos negocios para la empresa”

• Seguimiento, una vez al mes

• Una sesión dirigida, una vez al mes.

• Participación en la selección de propuestas.

¿Cómo identificamos las propuestas posibles?

• De las propuestas de las personas que participan de la dinámica de intraemprendizaje

• Mediante una sesión dirigida (tipo ASMALAN o similar) con convocatoria abierta y participación voluntaria.

• Eutsi

• Otros (ver Anexo I “¿Cómo podemos detectar ideas para nuevos negocios?)

¿Cómo valoramos las propuestas?

• Un equipo de selección formado por los propios intraemprendedores, el coordinador de emprendizaje, el coordinador de Urratsbat.

• Se reune una vez al mes.

Comunicación

• Resultados mensuales en eutsi (apartado emprendizaje)

6.5.2 Proyectos

Desarrollo del proyecto industrial

Una propuesta seleccionada, se convierte en proyecto:

• Se crea un equipo de trabajo para el desarrollo del proyecto

• Dedicaciones de personas concretadas

• Espacio de trabajo y recursos específicos

• Presupuesto.

• Apoyo del coordinador de emprendizaje.

El salto de la idea a la empresa puede estructurarse como una concatenación de “subproyectos” de duración no excesivamente larga (estilo POI, o los proyectos de ingeniería)?

El final de cada “subproyecto” supone un hito que pone a prueba su viabilidad para decidir si se sigue o se para.

Una vez finalizado y lanzado, se establecerá un plazo y unos objetivos para tomar decisiones de continuidad (ITAUN)

6.5.3 Evaluación del proceso y ajuste.

Una vez puesto en marcha el sistema piloto, cada tres meses se realizará una evaluación del mismo y se realizarán los ajustes oportunos.

6.5.4 Sistematizar el funcionamiento cíclico del proceso

La dinámica de intraemprendizaje será satisfactoria, además de por los objetivos conseguidos, en la medida que se consiga realizar de forma sistemática en la organización. Para ello habrán de articularse los tiempos, plazos, recursos, etc para que el sistema funcione de manera contínua.

6.5.5 Modelos de negocio

Se debe analizar y proponer qué tipo de modelos de negocio y relaciones entre empresa y empleado surgirán como resultado del intra-emprendimiento, es decir, cómo será el reparto de riesgo, reparto de beneficios, relaciones contractuales…

6.5.6 Generar modelo y transferir a otras organizaciones.

Una vez realizado el modelo, será susceptible de ser transferido a otras organizaciones.

6.5.7 Lineas de trabajo futuras

Paralelamente a su funcionamiento sistemático, se explorarán nuevas líneas de trabajo que enriquezcan el propio sistema (Modelos como Open innovation, INNOCENTIVE, ...)

6.5.8 Planificación y presupuesto

7 GRUPO EMPRESARIAL IMH

El interés para el IMH de generar empresas en su entorno es múltiple. Además del impulso socioeconómico y de creación de empleo que el desarrollo exitoso de la actividad emprendedora conlleva, refuerza de forma superlativa el formato de formación dual o en alternancia.

La alternancia es uno de los “vectores-fuerza” de nuestras formaciones hasta el punto de haberse convertido actualmente en una de nuestras señas de identidad. La propia naturaleza de la alternancia implica, junto con la parte académica, una parte empresarial para llevar a cabo el crecimiento profesional. Apostar por la creación de un grupo empresarial en torno al IMH supone, así, redondear este proyecto.

Ventajas:

• Reforzaría Asmaola e Incress, además éstos reforzarían el grupo con su conocimiento

• Colocación de alumnos

• Multiplicación de expertos

• Aportación al entorno socio-económico

• Ingresos

• Multiplicación de activos

Potencialidades:

• Tenemos múltples personas para inventar y trabajar

• Ya tenemos sedes y activos

• No pone en duda la estrategia del IMH

• Volveríamos a ser modelo que aporta.

Condiciones:

• No hacer cosas que nuestros asociados hagan

• Las aportaciones del IMH se capitalizarán. Nuestra participación no menor que el 50%

• Hay que prever inversiones

• Los participantes (emprendedores, trabajadores, ...) tendrán participación en el capital

• Aplicar sistemáticamente acciones de creatividad y emprendizaje con los alumnos, sobre todo de ingeniería

• El grupo de gestión inicial se alimentaria de alumnos de ingeniería.

8 FORMACIÓN

8.1 Vigilancia tecnológica e Inteligencia competitiva

• Realizar una propuesta básica de modelo gratuito de Inteligencia Competitiva, sentando las bases para un desarrollo futuro más completo.

• Objetivo 1. Dar a conocer la importancia, dentro de la organización, del proceso de vigilancia para asegurar su competitividad.

• Objetivo 2. Mostrar las fases del proceso de Inteligencia Competitiva.

• Objetivo 3. Mostrar las herramientas informáticas existentes para facilitar la obtención, análisis y distribución de la información

1. Contenido 1. Introducción a la Inteligencia Competitiva: Definición. Conocer el entorno en el que se enmarca esta disciplina en la organización.

1. 1. Infoxicación / Infobesidad

   2. ¿Qué es la Vigilancia Tecnológica? ¿Que es la Inteligencia Competitiva?

   3. Vigilancia Tecnológica vs Inteligencia Competitiva

2. Contenido 2. El ciclo de la Inteligencia Competitiva.

1. 1. Factores Críticos de Vigilancia. Determinación.

   2. Fuentes de Información. Selección del tipo de fuentes.

   3. Captación y Extracción.

   4. Tratamiento, análisis y síntesis.

   5. Difusión.

3. Contenido 3. Fuentes y Herramientas.

1. 1. Presentación de fuentes específicas: patentes, artículos científicos, ayudas…

   2. Presentación de herramientas de soporte para cada fase.

4. Contenido 4. Manos a la obra.

5. Contenido 5. Opciones comerciales.

8.2 Gestión de la innovación

• Formar a profesionales en los aspectos decisivos de mejora de la competitividad organizacional por medio de la definición, implantación y gestión de entornos y procesos de innovación.

• Objetivo 1. Dar a conocer los conceptos básicos de la innovación, así como las estrategias y enfoques de innovación más adecuados desde el punto de vista de la organización.

• Objetivo 2. Proporcionar los conocimientos para la gestión de la Innovación, dando a conocer sus fases, las estrategias que pueden tomarse para la gestión de la misma y dar unas pautas para el diagnostico de la situación de las organizaciones de los miembros del curso, identificando recomendaciones para su mejora.

• Objetivo 3. Entender que el proyecto es una suma de diferentes etapas o fases, identificarlas, comprender el concepto y la importancia detrás de cada una de ellas. Dar a conocer una serie de formatos para gestionar el flujo de proyectos de innovación.

• Objetivo 4. Proponer una serie de herramientas de distinta tipología para dar soporte a la gestión de la innovación.

• Objetivo 5. Despejar las dudas que se puedan tener con respecto a la capacidad de trabajar en equipo, mostrando formas para diagnosticar el grado de madurez del equipo de trabajo y proponiendo algunas ideas sobre cómo aprovechar al máximo el potencial del equipo.

1. Contenido 1. Gestión de la Innovación. Conceptos.

1. 1. Definición de Innovación. Definiciones clásicas.

   2. Tipos de Innovación.

   3. Modelos de Innovación y su evolución.

   4. La Innovación como factor clave en la organización.

2. Contenido 2. El proceso de Gestión de la Innovación.

1. 1. Norma UNE 166002. Aspectos clave y ventajas de su implantación.

   2. Visión general del proceso.

   3. Tipologías estratégicas.

   4. Diagnostico de situación e identificación de recomendaciones.

3. Contenido 3. Gestión de Proyectos de Innovación.

1. 1. Definiciones básicas. Proyecto y Gestión de Proyectos.

   2. Proyectos de Innovación. Características.

   3. Ciclo de vida del Proyecto de Innovación.

   4. Fases de un Proyecto de Innovación.

   5. Gestión Documental de un Proyecto de Innovación.

4. Contenido 4. Herramientas para la Gestión de la Innovación

   1. Introducción.

   2. Herramientas para la detección de oportunidades.

      1. Vigilancia Tecnológica/Inteligencia Competitiva

      2. Benchmarking

   3. Creatividad. Técnicas para su desarrollo.

5. Contenido 5. Dirección y Desarrollo de equipos de Innovación.

1.  

2.  

3.  

4.  

5.  

   1. Equipo de trabajo. ¿Qué es? Creación y desarrollo.

   2. Dirección y Motivación de equipos. Liderazgo. Cualidades de un Líder.

   3. Desarrollo de habilidades de liderazgo ante la innovación.

   4. Estilos de dirección.

8.3 Emprendimiento

• Idea empresarial

• Patrones de empresa

• Lean-Canvas

• Hipótesis en las que se basa nuestro modelo de negocio

• Tablero de validación de hipótesis

• La entrevista cliente-problema-solución

• ¿Cómo se hace una entrevista cliente-problema-solución?

• Pivotar. Nuevas hipótesis

9 SERVICIOS

9.1 Sistemación del proceso de innovación

• Mejorar la posición competitiva de la empresa. Identificar, diseñar y poner en marcha procesos básicos que intervienen de manera frecuencial en un proceso de innovación.

• Objetivo 1. Formas metodológicamente a las personas que en puestos comerciales o técnicos o de relación con el mercado y la tecnología puedan contribuir en un proceso sistematizado de innovación.

• Objetivo 2. Capacitar a la organización para que a corto plazo sus integrantes sean capaces de gestionar eficazmente los distintos procesos de innovación identificados.

• Objetivo 3. Capacitar al equipo para tomar decisiones de producto/servicio y procesos nuevos.

• Objetivo 4. Preparar a la organización de modo que sea capaz de garantizar la continuidad en el tiempo de la sistemática para gestionar los procesos de innovación.

• Objetivo 5. Realizar una propuesta básica de modelo gratuito de Inteligencia Competitiva, sentando las bases para un desarrollo futuro más completo.

• Objetivo 6. Formar a profesionales en los aspectos decisivos de mejora de la competitividad organizacional por medio de la definición, implantación y gestión de entornos y procesos de innovación.

1. Sesión 1. Conociendo el entorno. Lanzamiento del equipo.

1. 1. Charlas individuales. Conociendo la actividad.

   2. Composición del equipo de trabajo.

   3. Análisis del alcance y características del proyecto de capacitación. Posibles campos de actuación.

2. Sesión 2. Gestión de la Innovación. Conceptos.

1.  

2.  

   1. Definición de Innovación. Definiciones clásicas.

   2. Tipos de Innovación.

   3. Modelos de Innovación y su evolución.

   4. La Innovación como factor clave en la organización.

3. Sesión 3. Líneas de Innovación.

1. 1. Dinámica: mi empresa ideal.

   2. Cadena de valor.

   3. Matriz de decisión: urgencia, factibilidad/viabilidad, impacto.

   4. Selección de líneas de innovación.

4. Sesión 4. Herramientas para la Gestión de la Innovación 1: Inteligencia Competitiva*.

   1. Introducción a la Inteligencia Competitiva.

   2. El ciclo de la Inteligencia Competitiva.

   3. Fuentes y Herramientas.

   4. Práctica.

5. Sesión 5. Herramientas para la Gestión de la Innovación 2: Cartera de Innovación. Indicadores.

1.  

2.  

3.  

4.  

5.  

   1. Presentación del Manual de Gestión de Proyectos de Innovación

   2. Ficha técnica de idea / proyecto

   3. Repositorio de Ideas – Cartera de Innovación

   4. Plan de animación.

   5. Preparación de la sesión de difusión

9.2 Emprendimiento

• Activar el emprendimiento dentro de las empresas .

• Objetivo 1. Sensibilizar a las personas sobre su capacidad de emprender y las distintas posibilidades que se pueden presentar.

• Objetivo 2. Implantar acciones básicas hacia el emprendimiento.

• Objetivo 3. Dar a conocer los recursos externos que apoyan el emprendimiento

• Objetivo 4. Sistemática de mejora continua relacionada con el proceso de emprendimiento

10 ANEXOS

10.1 Anexo I.- ¿Cómo podemos detectar ideas para nuevos negocios?

Se exponen a continuación diferentes vías de identificación de nuevas oportunidades empresariales:

1. ENCONTRAR CLIENTES INFRASERVIDOS (O SUPRASERVIDOS)
   La base de la creación y aprovechamiento de un nicho de clientes es identificar un grupo de clientes cuyas necesidades sólo se encuentran parcialmente resueltas, es decir, que aunque pueden cubrir la base de su problema no están contentos con cómo se atienden sus necesidades concretas (derivadas habitualmente de que son una “tribu” o nicho, como por ejemplo los clientes eco-conscientes, los fans de las mascotas…etc). De forma similar existen clientes que consideran que la actual oferta del mercado es “excesiva” para lo que ellos necesitan, y serían más felices con una oferta más barata pero con mejores precios (como sucede con las aerolineas low cost)

2. BUSCAR INEFICIENCIAS EN EL MERCADO
   Es decir, buscar aspectos en los mercados que pueden ser mejorados y permitan que los clientes aprovechen mejor sus productos o servicios. Esto supone por ejemplo incrementar la información de la que dispone el cliente para que tome mejores decisiones, hacer que sea más fácil obtener un producto o servicio mejorando su acceso, optimizar los procesos para que la relación sea más rápida…etc. Dicho de otra forma, arreglar algo en el mercado que pensamos que no funciona suficientemente bien (por ejemplo, los comparadores de precios de hoteles existen para facilitar un proceso ineficiente a sus clientes, la búsqueda del mejor precio entre cientos de opciones)

3. NUEVOS SEGMENTOS DEMOGRÁFICOS O DE MERCADO
   Periódicamente aparecen nuevos segmentos de clientes, ya sea porque hay cambios en demografía (incremento de población mayor, nuevas clases sociales…etc) o simplemente por que un segmento que no era representativo se convierte en importante (clases sin acceso a determinados productos que han visto mejorar mucho su situación económica en los últimos años)… y el reconocer su existencia y analizar sus necesidades concretas suele ser un buen punto de partida para nuevos negocios.

4. BUSCAR FRUSTRACIONES NO RESUELTAS
   Este es posiblemente uno de los elementos más poderosos para identificar negocios viables, y no hablo sólo de “necesidades” sino de aspectos en el día a día que hagan que un cliente se sienta frustrado (lo que diferencia una necesidad de una frustración es su nivel de intensidad, cuanto mayor es más probable es que el cliente esté dispuesto a pagar). Normalmente la mejor forma de identificar estas frustraciones es a través de la experiencia personal o la de alguien cercano que sufre dicha frustración.

5. NUEVAS TECNOLOGÍAS O PRODUCTOS
   Uno de los elementos que más rápido transforma mercados es la aparición de una nueva tecnología… ya que si hacemos un buen análisis encontraremos decenas de oportunidades que pueden acompañar a la misma. Esto ha pasado con productos como el iPad (que ha llevado a nuevos usos educativos, de salud, de entretenimiento o profesional) o la tecnología GPS (que más allá de la navegación ha revolucionado por ejemplo el mundo del deporte).

6. NUEVAS LEGISLACIONES O POLÍTICAS
   La aparición (o desaparición) de normativas, leyes o políticas suele ser el germen de gran cantidad de productos y servicios. Requieren estar muy atento a la aparición de nuevas normativas y reaccionar muy rápido una vez éstas se lanzan. Los cientos de productos y servicios que han servido para adaptarse a las normativas de protección de datos de carácter personal o a los cambios de regulación en el campo de la energía fotovoltaica son buenos ejemplos.

7. CAMBIOS EN LAS ESTRUCTURAS DE COSTES
   A veces, consecuencia de la producción a gran escala de un tipo de producto (como ha sucedido con los componentes de los teléfonos móviles) y el abaratamiento de los recursos necesarios o de la adopción de una nueva tecnología o aproximación tecnológica (por ejemplo el uso de aplicaciones “en la nube”), se producen situaciones que hacen viables productos o servicios que eran impensables hace tiempo o a los que sólo tenían acceso los segmentos más altos del mercado. Este tipo de oportunidades de nuevo negocio permiten transformar no-clientes en clientes.

8. POSIBILIDAD DE ELIMINAR BARRERAS TRADICIONALES
   A menudo tenemos muchas ideas en la cabeza a las que no les dedicamos ni un segundo porque nuestra forma de entender el mundo o la forma en la que funcionan ahora las cosas las hacen inviables. Para poder evaluar de forma real y ver si esas barreras son un problema infranqueable o simplemente un desafío suele funcionar preguntarse cosas como “¿Si tuviera una varita mágica cómo resolvería este problema?” o “¿Qué reglas establecidas en el mercado o la industria son así ‘porque si’ y que nadie cuestiona?”.

9. VARIABLES COMPETITIVAS INCORRECTAS EN MERCADOS SATURADOS
   A veces cuando estamos compitiendo en un mercado saturado (caracterizado por que al cliente sólo le preocupa el precio, no valora nuevas características y además la competencia cada vez es más intensa) la mejor idea es replantear si estamos “luchando” la batalla correcta. Por ejemplo, en el caso del mercado de la insulina hace años todos los laboratorios competían en el factor “% de pureza” cuando para el cliente el producto ya era suficientemente bueno, y por tanto sólo le preocupaba el precio. Entonces uno de los actores, Lilly, se planteó que lo importante ya no era la pureza sino la comodidad de aplicación, y para ello creó las plumas auto-inyectables que facilitaban enormemente el uso de la insulina.

10. COSAS QUE FUNCIONAN EN OTROS SITIOS
    Por último, cuando alguien me dice que no tiene ideas de negocio siempre le recomiendo viajar… no sólo por el hecho de que abre la mente y te expone a nuevos entornos y personas, sino porque es habitual que descubras que algo que triunfa en otra ciudad/país/continente pueda funcionar en tu mercado, o lo contrario, algo que funciona en tu mercado pueda funcionar en otro país (como ha pasado con el auge de los churros en China)